• 博客訪問:9817
  • 博文數量: 405
  • 用 戶 組: 普通用戶
  • 注冊時間:2019-07-03
  • 認證徽章:
個人簡介

鐵力房價

文章存檔

07-03(2522)

06-29(4669)

07-03(9063)

06-27(1628)

馬鞍山人才網 2019-07-03

分類: 貴溪人民檢察院

馬鞍山人才網

贛豐鋰業(002460.sz)計劃對倫江證券交易所AIM板塊上市公司百加諾進行戰略投資,進一步鎖定上游資源。

    格隆匯5月20日丨贛鋒鋰業(002460)(002460.SZ)公布,近日,公司與Bacanora Lithium Plc(“Bacanora”)簽訂了無強制法律約束力的《戰略合作意向書》。根據意向書,贛鋒鋰業擬對Bacanora進行戰略投資,包括擬認購Bacanora公司29.99%的股份,擬交易金額約1440.01萬英鎊;以及對Bacanora旗下鋰黏土項目公司Sonora Lithium Ltd進行項目公司層面投資,獲得其22.5%的股權,合計約756.36萬英鎊的價格完成,且在未來贛鋒鋰業有選擇權將該項目公司持股比例增加至不超過50%。意向書約定,在完成戰略投資后,贛鋒鋰業會對Sonora Lithium Ltd擁有的Sonora鋰黏土提鋰項目一期和二期項目產出進行一定比例的長期包銷。此外,贛鋒鋰業還會協助Bacanora完成項目EPC工程設計,以及Sonora項目的后續建設和調試。此協議為雙方合作的框架性協議,因此本協議無需提交公司董事會和股東大會審議。正式的收購內容,合作形式等尚需公司董事會以及Bacanora董事會批準,存在一定的不確定性。公告顯示,Bacanora是一家英國倫敦證券交易所AIM板塊上市公司,倫敦證券交易所代碼為BCN;成立于2018年;注冊地址為4 More London Riverside, London, SE1 2AU;主營業務為集團控股以及鋰黏土資源項目管理。其旗下的主要資產為位于墨西哥的鋰黏土Sonora項目;截至公告披露日,Bacanora的已發行股本為134,464,872股,其主要股東為M&G Investments Fund,持有Bacanora10%的股權。Sonora項目是位于墨西哥的鋰黏土提鋰項目,是目前全球最大的鋰資源項目之一。根據Sonora項目的可行性研究報告,該項目總鋰資源量為約合880萬噸碳酸鋰當量。得益于鋰黏土資源的獨特優勢,該項目的提鋰工藝特點是能夠同時兼具礦石提鋰以及鹽湖提鋰的優點,既能夠以類似礦石提鋰的速度在短時間內完成提鋰過程,也能夠以類似鹵水提鋰的成本以較低成本完成提鋰。截止本公告披露日該項目尚未投產,預計一期項目投產后的年化碳酸鋰產能為17,500噸。此次與Bacanora建立長期戰略合作關系,有利于進一步鎖定公司上游的資源,提升公司的持續盈利能力,有利于公司長遠發展。

    

    

    

     (責任編輯: HN666)

ze ren bian ji: HN666

當前文章:http://www.psgcxk.tw/oh54q20/2408-14120-69487.html

發布時間:05:47:32

宿州時尚網  壽光車站  霸州房價  潞西政府  大豐車站  長葛黃頁  滕州中考網  諸暨住房公積金  馮紹峰趙麗穎結婚照  婁底分類信息   

{相關文章}

黃宏生的變遷與創維的質變

    下載APP 閱讀本文更深度報道  礪石導言

      30年前,創維還是一個負債累累,舉步維艱的小企業,但如今穩居全球彩電巨頭行列。回顧創維30年的蛻變和發展,不難發現,正是創始人黃宏生管理方式的改變,最終帶來了創維公司的質變。

      礪石商業評論作者 張軍智 | 文

      金梅 | 編輯

      縱觀幾十年來中國民營企業的發展,創維絕對是一個特殊的存在。在創維早期的發展歷程中,高管老板反目、經銷商隊伍嘩變、老板入獄……幾乎每一件事都足以影響到這個企業的生死存亡,但創維卻在大風大浪中,渡過了一個個致命的漩渦,始終挺立在行業的潮頭,并且多年保持行業里“盈利之王”的頭銜。發展至今,創維已是全球彩電銷量前五的巨頭之一。梳理創維的發展歷程,一個問題始終縈繞在陽泉人民檢察院_熱點筆者腦海中:創維何以渡過那些是是非非與風波,并能取得這樣的成績?創維的秘密何在?

      1

      創維的崛起

      1988年,32歲的黃宏生在香港創立了創維公司,他先后經營過電子產品進出口代理、生產遙控器等生意,卻屢遭挫折、負債累累。舉步維艱之時,黃宏生發現了新的商機,1989年,時值東歐國家經濟開放,家用電器供不應求。黃宏生決定貸款500萬港幣,開始造彩電。一年后,電視造出來了,但卻因為產品不符合國際標準,無法出口。接連遭受重創的創維債臺高筑,幾乎陷入絕境,但黃宏生卻以寧死不屈的斗志,繼續為企業的命運尋找轉機。

      1991年,香港迅科集團由于高層內訌,導致公司被拍賣。這次拍賣吸引來了各路富豪競標,債臺高筑的創維不具備實力參與收購戰,但最終卻成了這場爭奪中的大贏家。其中的訣竅在于,當別人都在爭奪企業時,黃宏生瞄準的卻是企業里的技術人員。他通過出讓創維的股份,將迅科彩電的技術骨干們籠絡了過來。

      有了人才的技術支持,9個月后,創維就開發出了國際領先的彩電產品,并且獲得了德國一筆兩萬臺的大訂單。創維絕境逢生,此后各路訂單紛至沓來。

      渡過了生存危機的創維,在先進產品的支持下,進入了快馬加鞭的發展節奏。1994年,創維斥資3億港幣在深圳成立“深圳創維——RGB電子有限公司”,公司年產彩電40萬臺,年銷售額達5.5億元。1996年,創維的年銷售額進一步達到了7.8億元。

      雖然發展勢頭迅猛,不過在競爭激烈的彩電行業,創維當時還不是一線品牌。黃宏生的目標是公司五年內進入彩電業前五名。為了實現這個目標,黃宏生引進強援,1996年,時任上廣電副總的陸強華出任創維集團董事副總經理兼銷售總經理。

      陸強華加盟創維后,采用的是“集中受控式”的市場打法,其核心是總部集中管控財務、物流、產品價格,其他事情則交由辦事處管理。辦事處主要任務就是埋頭往前沖,不用考慮盈虧,銷售額越大,獲得的費用就越多。這一模式類似現在的事業部制組織架構,可以充分釋放基層組織的活力。

      陸強華通過這套戰術以及業界人脈關系,帶領創維彩電實現銷售大幅增長。陸強華在創維前后供職四年,第四年時創維的彩電業務銷售額已經達到了43.3億港幣,創維的行業排名也由第17位驟升至第4位,比預定目標提前了兩年時間。此外,高速發展的創維也受到了資本市場的歡迎:1999年,創維獲得了3000萬美元的風投資金,開創了家電業海外大規模融資新的模式;2000年4月,創維成功在香港主板上市,募集資金10億港幣。創維公司呈現出日新月異的變化。

      2

      高管紛爭

      在創維公司高速發展,一派蒸蒸日上之時,卻隱憂頻現。創維的隱憂,簡單來說,就是內部斗爭,而斗爭的根源則是“錢”和“權”。

      黃宏生是苦孩子出身,從小伴隨著貧窮與饑餓長大,據說小時候他走親戚最大的憧憬就是能喝一碗豆漿。或許源于這樣的經歷,黃宏生創業后把金錢看得非常重。他自己出差住招待所,吃盒飯,坐經濟艙……對自己如此,對公司更是如此。曾有一段時間,集團內部50萬元以上的資金使用,都要由他親自審定,一些細小的普通費用的支出,都要經他本人簽字。這樣的個性特征,讓黃宏生對高管不夠“大方”,他也一度被稱為是吝嗇的老板。

      曾有媒體報道稱,創維的財務總監陶鈞為公司在香港上市立下了汗馬功勞,但卻在公司上市半年后,憤然離職。其中的原因是黃宏生曾許諾陶鈞,如果上市成功就付其3000萬元傭金,結果只給了150萬元。2001年創維股票大跌,據說就與陶鈞利用資本運作打壓創維股票有關。

      黃宏生看重“錢”,也非常在乎“權”,雖然公司有很多職業經理人,但公司很多細小事情他都事必躬親。他還經常繞開管理層,直接找員工談話,而這種做法也造成了一些不必要的猜疑,以致于相當長時間內,為避免是非,很多人面對黃宏生,都會三緘其口。

      陸強華和黃宏生

      陸強華在創維四年,成績斐然,但董事長黃宏生卻對他的經營理念頗有微詞。當時的中國企業界,還缺乏職業經理人和董事長明確分工的意識,陸強華對董事長的日常經營的干預也頗感不滿。在兩人的經營理念出現矛盾后,黃宏生迅速決定用自己的子弟兵代替陸強華。

      黃宏生的做法讓陸強華始料未及,他感覺自己被擱置了起來。隨后,被剝奪了實權的陸強華一怒之下,轉投了給自己開出高3倍年薪的高路華彩電公司。而高路華當時正是創維的“死對頭”。

      陶鈞、陸強華的離職其實只是創維發展過程中內部斗爭的一個縮影,在創維早期的發展過程中,這樣的例子不勝枚舉。創維早期的總經理胡秋生,與黃宏生大學同窗4年又并肩創業,卻因與黃宏生意見不合,轉投另一同學TCL的李東生,并為1996年TCL收購香港陸氏彩電立下大功。創維的多媒體國際總裁劉輝陽,也因與黃宏生結怨甚深,在公司上市不久后離職。高管楮秀菊投奔樂華后,常對老東家進行冷箭偷襲……坊間甚至有一種說法是:創維早期的創業歷程中,職業經理人普遍沒有好下場。

&nb二連浩特熱點新聞_熱點sp;     但這些創維高管離職的事件中,對創維影響最大的就是陸強華,這件事幾乎把創維逼到了絕路上。

      離開創維的陸強華之后寫了一封公開信,將自己與黃宏生的恩恩怨怨徹底公開,并指責創維的文化就是“人整人”,此后又將創維告上法庭,要求其賠償違約金和補償金。此事件一出,震動業界,創維有150多名銷售精英隨即加盟高路華,這150人之中,還有11位片區經理,而創維一共才有24個片區經理。更慘烈的是,創維的4000多位經銷商,有一半也投奔了高路華,而留下的也并不穩固。創維數年間建立的銷售網絡,瞬間崩盤。緊接著,由于流水線工人的操作失誤,造成創維的產品質量出現問題,上千萬貨品被報廢。屋漏偏遭連陰雨,2000年中國彩電業價格戰競爭慘烈,創維彩電邊際利潤率下降了11%,在當年的4月到9月間,創維巨虧1.25億,5個月市值暴跌80%。

      3

      從“吝嗇”到“放權”

      陸強華的出走,給創維造成了致命的打擊,但同時也促使黃宏生痛定思痛,開始思考如何留住人才,如何構建一個穩固的企業組織。“如果只有我一個人,很可能不小心決策不當,導致企業的失敗。但如果引進人才,逐一授權,監督管理,培養人才,肯定能發展。而不授權,搞獨裁,企業肯定是死路一條”,黃宏生反思說。此后,“再造創維”的工程逐步浮出水面,黃宏生開始進行企業的管理體系變革。

      他進行了分權制度的規劃,重新明確了自己與職業經理人的角色定位,決定只關注戰略問題,不再對公司日常事務性的工作進行干涉,自己只負責董事長的工作。

      張學斌

      2000年,張學斌的加盟成為創維建立職業經理人體系的一個轉折點。張學斌說:“我加盟創維的第一件事是成立彩電事業部,并找黃宏生要權,要這個事業部的經營權、人事權、財務權,3000萬元之內不需老板批準。我沒想到的是,他一個磕巴也不打地在這份授權書上簽了字。”

      另外,黃宏生開始組建新的領導團隊,開始放權,創維的六大產業公司,每家公司都有自己獨立的CEO,通過放權,釋放領導層的創造力。

      他還把一批年輕優秀的職業經理人,提升到公司關鍵的崗位之中……

      在開始放權的同時,黃宏生也加大了對員工的激勵機制。2002年,在創維的表彰會上,創維以期權的方式重獎研發人員,首席科學家李鴻安獲得100萬元資金和300萬元股票期權。年底,黃宏生又拿出15%的期權,解決了骨干的持股問題。為了進一步凝聚人心,創維采取了員工持股的措施,800多名骨干員工拿到了股份,持股員工數量占到了總數的10%。此外,創維各事業單元的經理還可以根據各自單元的業績在年底領取分紅,集團領導則根據集團的業績來分紅,這樣的分紅模式在當時是獨一無二的。

      從2001年到2004年,創維建立了分權制度,明確了老板與職業經理人的角色定位;改革了創維的治理結構,加大了各事業部管理層的授權力度;創建了期權、盈利分享制度;完善了員工的激勵機制……在完善了一系列管理機制與流程之后,黃宏生逐漸淡出具體事務的管理,在公司的內部會議上,他不再講企業的具體事務,而是講企業的文化、行業的環境等等。對一個曾經事必躬親,以“吝嗇”聞名的企業創始人來說,做到這一步,并不容易。

      黃宏生的這些做法,雖嵊州周末天氣_熱點然是處于應對危機而出發,但這些變革卻在無形之中重新塑造了創維,讓創維向著現代企業的管理方向邁進。而這次變革的效果也令創維在不久之后的一次更大風波之中,安然渡過危機,繼續保持了穩健的發展。

      4

      職業經理人的貢獻

      2004年11月30日晚,震驚業界的香港廉政公署“虎山行動”事件發生了,黃宏生因涉嫌偽造會計記錄協助創維數碼上市,涉嫌行賄公司財務總監進而挪用創維數碼近5000萬港幣巨額資金,被香港廉政公署拘捕。

      作為全國知名的企業家,黃宏生被捕后,全國政協副主席黃孟復、香港著名實業家蔣震、著名作家梁鳳儀等社會知名人士都曾寫信為黃宏生求情,但香港法院認為,此案屬于嚴重的商業犯罪,必須嚴厲懲處,以警戒社會大眾。2006年7月,香港區域法院以“串謀盜竊、欺詐”等罪名判處黃宏生監禁6年。

      黃宏生

      對民營企業來說,一把手鋃鐺入獄,無異于是滅頂之災,唐萬新之于德隆,顧雛軍之于科龍都是其中的例子。在創維的生死攸關時刻,黃宏生此前培養的內部職業經理人發揮了重要作用。

      在黃宏生被捕后的第二天,創維集團總裁張學斌就立即召開了骨干會議,要求各地分公司與客戶及時溝通,穩定員工情緒,按時發放工資,保證貨物安全。此后,應他的要求,蘇寧、國美、永樂等家電連鎖企業先后給創維發來聲援函。彩虹等八大彩管廠也發布了支持創維的聲明。12月5日,張學斌又與工行、中行等七大銀行座談,得到了銀行13.5億元人民幣的授信額度。

      創維管理層的這一連串動作,堪稱中國企業危機公關經典案例,不但成功地穩住了社會以及上下游產業鏈對創維的信心,而且保護了資金鏈的穩定。此后,創維管理團隊更是通過業績,進一步鞏固了大眾對創維的信心——在瑪麗學院網劇主演_熱點黃宏生被捕后的12月份,創維的國內銷售額創紀錄地達到了16.8億元,2005年1月份再創新高達到了19.9億元。2005財年,創維的凈利潤達到了4.03億港元,這一數據幾乎相當于當時康佳、TCL、海信電器(600060)、廈華電子4家國內彩電類上市公司的凈利潤總和。

      黃宏生從2004年11月被捕到2009年7月出獄的近5年時間中,其職業經理人團隊不僅讓創維順利渡過了精神領袖缺位的危機,而且在彩電行業戰功赫赫,這讓黃宏生的股票市值比入獄前翻了好多倍。同時,張學斌等職業經理人,也因為期權激勵制度而收獲頗豐。

      面對盡職高效的經理人團隊,黃宏生自然找不到不滿的理由,從2009鐵力人口_熱點年出獄至今,創維始終保持著經理人團隊對企業的運營權,雖然期間創維集團也有過三任CEO的更迭,但在已經成熟的經理人交接班制度下,創維的發展始終保持平穩運行。

      中國彩電市場競爭激烈,近年來彩電市場起起伏伏,但在創維管理團隊的帶領下,創維彩電出貨量長期穩居國內前三甲,國內的市場占有率一度力壓海信,位居第一。在近年來的彩電行業升級換代的趨勢下,創維也始終能引領諸如智能電視、OLED電視等行業潮流。目前其智能電視應用系統激活用戶數已達4000多萬戶,OLED電視的市場占有率也穩居國內第一,數字機頂盒產品年銷3000多萬臺,連續11年位居國內市場占有率第一。

   &婁底醫院_熱點nbsp;  如今創維集團位列中國電子百強企業前茅,業務范圍涵蓋多媒體(智能電視、內容運營業務)、智能電器(冰箱、洗衣機、空調、廚電等業務)、智能系統技術、現代服務業等四大板塊,整個公司也正向著千億營收的目標邁進。

      由于職業經理人團隊的穩健表現,黃宏生出獄之后,只是在2012年出任了公司的顧問一職,他把更多的精力投入到新的事業之中。2011年,黃宏生重組收購了南京金龍客車制造有限公司,專注于純電動汽車制造。此后,南京金龍快速扭虧為盈,迎來爆發性增長。2017年,南京金龍歷史性地跨入新能源商用車銷量萬輛俱樂部。同時,公司還拿下了新能源乘用車資質,并且將長安微車納入旗下。

      5

      結語

      在很多中國民營企業里,往往是老板一個人說了算,在企業初創時期,高效的企業決策可以推動企業快速發展,但壞處是,隨著企業的壯大,往往靠一個人來管理企業,難免捉襟見肘,暗藏危機,而更致命的是企業老板與企業經營深度綁定,一旦個人出事,企業也會跟著“陪葬”。這樣的例子,在中國民營企業的發展史中,比比皆是。

      創維早期發展經歷的風波,與很多衰敗的企業并無二致,但創維幸運的是,在經歷了這些挫折之后,黃宏生能痛下決心,遏制自己的沖動,明確自己的角色,在創維逐步建立起現代企業制度和職業經理人團隊。正是創始人黃宏生在管理方式上的改變,最終帶來了創維公司的質變。

    本文首發于微信公眾號:礪石商業評論。文章內容屬作者個人觀點,不代表和訊網立場。投資者據此操作,風險請自擔。

    

    

    

     (責任編輯:王治強 HF013)

閱讀566 | 評論852 | 轉發638 |
佳木斯市場
遼陽教育局

安宗07-03

彭州網上營業廳
醴陵書城

伯戲平戲06-28

謝娜懷孕生孩子的照片
偃師社保

石丁宗秉07-01

花都小學生
不銹鋼鏈條生產過程

安侯北06-29

廊坊時尚網
海寧百科

建文開卓06-29

青島時尚網
集寧新聞

平北06-28

楊穎為什么做試管嬰兒
評論熱議
請登錄后評論。

登錄 注冊

福建十一选五